كيف يمكن للشركات تحقيق التحول في مجال الذكاء الاصطناعي؟ وبعد البحث في مئات الشركات، وجدنا الإجابة

المصدر: شيداو

مصدر الصورة: تم إنشاؤها بواسطة Unbounded AI‌

**بالنسبة للشركات الصينية، تعد ضرورة وإلحاح الذكاء الرقمي حقائق لا تقبل الجدل. **

ومع ذلك، عندما نتحدث عن "التحول الذكي الرقمي"، فهو مثل "مهر يعبر النهر". معظم الشركات تشبه "المهور" المتلهفة لعبور النهر، ورغم أنها ليست غنية مثل "لاو نيو" (شركات كبيرة ذات حجم كبير وأموال كافية)، إلا أنها لا تزال أفضل من "السناجب" (شركات صغيرة ذات مقاومة ضعيفة للمخاطر ). في القصة الأصلية، يمكن لـ "المهر" أن يقرر بشكل مستقل "ما إذا كان سيعبر النهر أم لا". ومع ذلك، في العالم الحقيقي، تجتاح الموجة الرابعة من الثورة الصناعية العالم، وقد تم الآن دفع العديد من الشركات في العالم إلى نهر الذكاء الرقمي. **

عندما يتعلق الأمر بالبقاء على قيد الحياة، يجب عبور النهر.

لذلك، من المهم بشكل خاص للمؤسسات "اكتشاف الأحجار الموجودة في نهر الذكاء الرقمي". وهذا يتطلب خبرة "عبور النهر الناجح".

مقال في مجلة Harvard Business Review “ما الذي يجعل الشركة ناجحة في استخدام الذكاء الاصطناعي؟ "ما الذي يجعل الشركة ناجحة في استخدام الذكاء الاصطناعي؟" يقدم "دليل لعبور النهر بنجاح".

يتبنى المقال دراسة أجرتها شركة ماكينزي ومبادرة ذكاء الآلة في التصنيع والعمليات (MIMO) التابعة لمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (MIT)، والتي تتتبع تقدم 100 شركة (تشمل صناعات مختلفة مثل السيارات والتعدين) في تقنيات الرقمنة وتحليل البيانات والذكاء الآلي (MI). بناءً على أداء الأهداف والإجراءات والنتائج، يمكن استنتاج أن مؤسسات الذكاء الرقمي الرائدة لديها قواسم مشتركة معينة في خمسة جوانب: الحوكمة، والنشر، والشركاء، والموظفين، وتوافر البيانات. **

يحتوي المقال على مؤلفين، أحدهما هو فيجاي دي سيلفا، وهو شريك رئيسي في شركة ماكينزي آند كومباني، والآخر هو بروس لولر، وهو المدير الإداري لشركة MIMO في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا. يشير المؤلف إلى أنه يمكن استخدام نتائج البحث الواردة في هذه المقالة كمرجع لجميع مؤسسات تحويل الذكاء الرقمي. **

01 أربعة أنواع من المؤسسات في الفترة الانتقالية

الاستنتاج الأول: إذا كنت تريد أن تبرز بين الحشود في مسابقة الذكاء الرقمي، فيجب على الشركات الكبرى أن تضع خطة شاملة للتعاون، ولا ينبغي لها أن تفكر في هزيمة العدو بخطوة واحدة. **

ومن خلال تقييم 21 مؤشر أداء في 9 فئات، قام المؤلف بتقسيم 100 شركة تعمل في مجال تحويل الذكاء الرقمي إلى قادة ومخططين ومنفذين وشركات ناشئة.

الأفضل هم "القادة" الذين يشكلون حوالي 15% من العينة. لقد حققوا تحسينات كبيرة جدًا في 20 من 21 مؤشرًا رئيسيًا للأداء، حيث احتلوا المرتبة الأولى بين 25% في جميع فئات الأداء التسع. يمكن لهذا النوع من المؤسسات إنفاق الأموال بحكمة وهو المستفيد الأكبر من الذكاء الرقمي.

الفئة الثانية تسمى "المخططون" وتمثل حوالي 25% من العينة. هذا النوع من الشركات جيد في التعامل مع الأشخاص ولديه معرفة قوية بتنفيذ البيانات. ومع ذلك، فإن العديد من الشركات لا تجني حاليًا ثمار التحول. حتى أن بعض الشركات تكافح مع "الفخ التجريبي" الذي اقترحته شركة ماكينزي في عام 2018.

** إذا نظرنا إلى الأمر من الخارج، فإن "الفخ التجريبي" يمثل أيضًا نقطة ألم للعديد من الشركات الصينية في تحولها الرقمي والذكي. **

إن التحول واسع النطاق للمؤسسة هو عملية طويلة الأمد ومنهجية لتراكم القدرات. وبعد ذلك، عند الترويج للتحول، ستختار الشركات بعض المشاريع التجريبية الصغيرة للتحقق من تدابير التغيير الجديدة. ومع ذلك، غالبًا ما يكون من الصعب تكرار هذه الحالات التجريبية وتوسيع نطاقها، مما يجعل من الصعب على خطة التحول بأكملها تحقيق تأثيرات غير مباشرة واسعة النطاق.

**الذكاء الرقمي، بما في ذلك التحول الرقمي، غالباً ما ينتهي بالفشل، والسبب يكمن في عدم وجود خطة شاملة. **على سبيل المثال، تركز المؤسسات بشكل كبير على نشر حالات استخدام مختارة بدلاً من اتباع نهج شامل للتحول. وفقًا لدراسة استقصائية عالمية أجرتها شركة ماكينزي، فإن التحول الرقمي الناجح ليس "مجرد مشروع آخر لتكنولوجيا المعلومات" ولكنه "تحول تقوده الأعمال ويركز على عائد الاستثمار" ويدعمه كبار القادة (مثل رئيس مجلس الإدارة والمدير التنفيذي واللجنة التنفيذية).

هذا الاستنتاج مشابه لتلك الواردة في هذه المقالة.

ثالثاً، يشكل المنفذون حوالي 33% من العينة. تعتمد هذه الشركات على النتائج، وهي بارعة في الاستفادة من مجموعة متزايدة من الخبرات، والعمل مع الشركاء، وقادرة على اغتنام الفرص لتطوير وتنفيذ حلول ملموسة. على الرغم من أن بناء البنية التحتية لديها أقل من النوعين المذكورين أعلاه من المؤسسات، إلا أنها لا تزال قادرة على تحقيق نتائج مهمة.

إلا أن نقطة الألم لدى "المنفذين" لا تزال تكمن في التناقض بين الجزء والكل، فمن الصعب على مثل هذه الشركات دمج جهود جميع الأطراف في أداء الشركة وتشكيل قوة مشتركة.

والفئة الأخيرة هي "الشركات الناشئة" والتي تمثل حوالي 25% من العينة. هذه الشركات هي الأقل نضجًا ولها فوائد قليلة، والعديد منها في بداية الأمر. تجد العديد من "الشركات الناشئة" صعوبة في العثور على مكان للاستثمار. فقط عدد قليل من الشركات التي تمتلك الاستراتيجيات أو المهارات أو البنية التحتية يمكنها مواصلة تطوير الذكاء الرقمي.

02 خمسة أسرار للأعمال الذكية

بالمقارنة مع الشركات المتوسطة، يمكن "للقادة" تحقيق أكثر من ضعف نتائج الشركات الأخرى في نصف الوقت. لماذا هم على ما يرام؟

يلخص المقال ما يفعله كبار اللاعبين في خمسة مجالات رئيسية.

الحكم

ويشير المقال إلى أن الذكاء الآلي (MI) يمثل أولوية استراتيجية بالنسبة إلى "القادة". كما أنشأت العديد من الشركات مراكز امتياز مخصصة لهذا الغرض.

يجب الإشارة إلى ذلك، على الرغم من أن العديد من الشركات لديها وعي بالتحول الرقمي، إلا أنها اشترت أيضًا أدوات التشغيل الآلي مثل عدم وجود تعليمات برمجية، والتعليمات البرمجية المنخفضة، وتقنية RPA للتحول الرقمي، ومع ذلك، فهي مقيدة بالهياكل التنظيمية المعقدة والبيانات بين الفرق. في الجزر المعزولة، لا يمكن تحقيق التعاون الفعال داخل المؤسسة، مما يجعل من الصعب تطوير مشروع الذكاء الرقمي وإهدار كمية كبيرة من موارد المؤسسة.

يمكن لمركز التميز (CoE) المذكور في المقالة تجميع التكنولوجيا والمواهب والمرافق والموارد الأخرى للإشراف على الشركة للقيام بالأشياء الصحيحة لتسريع أهداف التحول للشركة. العديد من الشركات التي قدمت تقنية RPA قامت بالفعل بتأسيس مراكز التميز. على سبيل المثال، قدم تشاي يي كوي، مدير مركز التميز لشركة Dongfeng Nissan، ذات مرة أن مركز التميز للشركة يلعب دورًا مهمًا في سبعة جوانب: تحديد المواقع، واستراتيجية الترقية، ونظام الترقية، والقيادة والحوكمة، والتدريب، وتبادل المعلومات، والجدية والتحفيز. بالإضافة إلى ذلك، قامت العديد من الشركات الاستشارية، بما في ذلك برايس ووترهاوس كوبرز وديلويت، بتأسيس مراكز تميز ذات اتجاهات أعمال مختلفة. ومن بينها، أعلنت كل من Ernst & Young وIBM عن إنشاء مركز التميز في شكل مركز افتراضي مركزي لمساعدة المؤسسات المالية على استخدام الحلول السحابية الهجينة لتسريع التحول الرقمي.

بالإضافة إلى ذلك، يشير المؤلفون إلى أن "القادة" يفضلون عملية واضحة لتقييم وتنفيذ الابتكارات الرقمية، كما أنهم يدركون أن التغيير أمر لا مفر منه في هذا المجال سريع التطور. ونتيجة لذلك، يقوم معظم "القادة" بتقييم وتحسين عملياتهم بشكل مستمر، في حين يميل "المنفذون" و"المخططون" إلى التعثر، مما يحد من قدرتهم على توسيع نطاق حالات الاستخدام بنجاح.

تعيين

سيستخدم "القادة" الذكاء الآلي (MI) على نطاق واسع قدر الإمكان.

يستخدم كل من "القادة" في الدراسة الذكاء الآلي (MI) في مجالات مثل التنبؤ وتحسين الصيانة والخدمات اللوجستية والنقل. وبالمقارنة مع الأنواع الثلاثة الأخرى من الشركات، فإن "القادة" هم أيضًا أكثر ميلًا إلى تبني أساليب أكثر تقدمًا.

على سبيل المثال، تعمل شركة الأدوية الحيوية أمجين على تطوير نظام فحص بصري مثبت باستخدام الذكاء الاصطناعي والذي من شأنه أن يزيد معدلات اكتشاف الجسيمات بنسبة 70% ويقلل الإنذارات الكاذبة بنسبة 60%.

ويضرب المؤلف في بداية المقال مثالاً: شركة فيسترا، أكبر شركة منتجة للكهرباء في الولايات المتحدة. للحفاظ على تشغيل المصانع بكفاءة، يقوم العمال باستمرار بمراقبة وضبط مئات المؤشرات المختلفة التي لا يستطيع حتى أمهر المشغلين ضمان دقتها. في وقت لاحق، قام المصنع بتثبيت أداة تعتمد على الذكاء الاصطناعي (تحسين معدل الحرارة)، مما أدى في النهاية إلى زيادة كفاءة المصنع بنسبة 1٪. قد لا يبدو الأمر كبيرا، لكنه في الواقع وفر ملايين الدولارات وقلل من انبعاثات الكربون.

شريك

غالبًا ما تحدث الشراكات بين الشركات داخل الأوساط الأكاديمية والشركات الناشئة وموردي التكنولوجيا الحاليين والمستشارين الخارجيين. ومع ذلك، يفضل "القادة" إقامة اتصالات مع شركاء أوسع وأكثر كثافة من أجل زيادة سرعة التطوير وكفاءة التعلم لديهم.

على سبيل المثال، تعاونت شركتان للسلع الاستهلاكية، كولجيت بالموليف وبيبسيكو/فريتو راي، مع مورد النظام أوجوري ونشرت أنظمة تشخيص صحة الآلة المعتمدة على الذكاء الاصطناعي على خطوط الإنتاج الخاصة بكل منهما. وقد ساعد هذا القرار الشركتين المذكورتين أعلاه على تجنب التوقف عن العمل. لمدة تصل إلى ثمانية أيام.

تعاونت شركة Analog Devices لأشباه الموصلات مع معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (MIT) لتطوير نظام جديد لمراقبة جودة الذكاء الآلي (MI). النظام قادر على تحديد عمليات الإنتاج والأدوات التي قد تكون معيبة. وهذا يعني أن مهندسي الشركة يحتاجون فقط إلى مراجعة 5% من بيانات العملية السابقة، مما يوفر القوى العاملة بشكل كبير.

ويمكن ملاحظة أنه على الرغم من أن "القادة" يتمتعون بقدرات كبيرة، إلا أنه يبدو أنهم يعرفون كيفية استخلاص الطاقة من الشركاء الخارجيين بشكل أفضل من الشركات الأخرى.

شؤون الموظفين

لن يبخل "القادة". بل سيعملون على تمكين أكبر عدد ممكن من الموظفين من إتقان مهارات الذكاء الرقمي بدلا من ترك المعرفة المهنية لعدد قليل من خبراء البيانات.

ووجدت الدراسة أن أكثر من نصف "القادة" يقدمون التدريب الأساسي في مجال الذكاء الآلي (MI) لموظفي الخطوط الأمامية، مقارنة بـ 4٪ فقط في الشركات الأخرى.

على سبيل المثال، تستخدم مطاعم ماكدونالدز الذكاء الآلي (MI) للتنبؤ بردود أفعال العملاء وتدفق العملاء في الوقت الفعلي لتحسين مجموعة من المهام التشغيلية.

يقوم خبراء البيانات في مركز التميز المؤسسي (CoE) باختبار وتطوير أساليب جديدة، ثم تجميع هذه التطورات في أدوات سهلة الاستخدام للموظفين الميدانيين. وبمساعدة النظام، يفهم الموظفون في الموقع أهمية البيانات ويطورون قدرتهم على تحديد المشكلات، حتى يتمكنوا أيضًا من رد الجميل للشركة.

توافر البيانات

ويشير المقال إلى أن جميع "القادة" يسمحون لموظفي الخطوط الأمامية بالوصول إلى البيانات، في حين أن 62% فقط من الشركات الأخرى تسمح بذلك. بالإضافة إلى ذلك، يحصل "القادة" على البيانات من العملاء والموردين. وفي المقابل، يشارك 89% من القادة بياناتهم الخاصة مع العملاء والموردين.

في المجمل، يتناقض إضفاء الطابع الديمقراطي على البيانات بشكل صارخ مع الشركات الأخرى، حيث تتمتع المعلومات بين "القادة" بالقوة وتخضع لحراسة شديدة.

اللبنات الأساسية للتحول الرقمي

باختصار، يشير المقال إلى أنه عندما تتشابك الجوانب الخمسة للحوكمة والنشر والشراكات والأشخاص والبيانات وتأخذ في الاعتبار بعضها البعض، فإن التحول الرقمي للمؤسسات سيصبح فعالاً أيضًا. ومع ذلك، في ظل الظروف العادية، ستقوم الشركات أيضًا بتنظيم مركز التميز (CoE) لتنسيق الجوانب الخمسة المذكورة أعلاه.

كل البدايات صعبة. ويعتقد المؤلف أن المؤسسات العازمة على التحول يجب عليها أولاً إجراء تقييم صادق وشامل لمستوى ذكائها الرقمي الحالي. عند هذه النقطة، يمكن للشركة أن تبدأ في صياغة "خطة انتقالية". حتى لو كانت هذه الخطة تقريبية، فإنها يمكن أن تتغلب على العقبات التي قد تواجهها في عملية التحول، مثل المواهب الماهرة، وقدرات الاستثمار والبنية التحتية الحيوية، وكيفية نقل البيانات من الأنظمة القديمة إلى السحابة، وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك، يعتقد المؤلف أن وتيرة تحول الشركات لا ينبغي أن تكون صغيرة جدًا. ففي نهاية المطاف، يبدأ معظم "القادة" باستخدام البيانات والأدوات البسيطة، ولكن مع زيادة كفاءتهم، ينتقلون إلى تبني تقنيات أكثر تقدماً.

03 الفجوة قد تتسع في المستقبل‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

الذكاء الرقمي هو إعادة هيكلة لجميع الصناعات. في الوقت الحاضر، لم تكمل العديد من الشركات المحلية الكبيرة تحولها بنجاح فحسب، بل قامت أيضًا بتوسيع خبرتها في التحول والتكنولوجيا لتشمل جميع مناحي الحياة، مما يؤدي باستمرار إلى إثراء سيناريوهات التطبيق لتكامل الذكاء الرقمي والصناعة.

هل هذا يعني أن الشركات غير المواتية للتحول سيتم القضاء عليها بمرور الوقت؟

ويرى المؤلف أن الإجابة ليست متفائلة. وقد زاد "القادة" في المقال إنفاقهم على الذكاء الرقمي بنسبة 30% إلى 60%، ومن المتوقع أن يزيدوا ميزانياتهم بنسبة 10% إلى 15%، بينما توقفت الشركات الأخرى تقريباً عن إحراز أي تقدم. وهذا يعني أن الفجوة بين الجانبين من المرجح أن تتسع في المستقبل.

ومع ذلك، فقد حقق الذكاء الآلي (MI) تقدمًا كبيرًا مؤخرًا، وبدأت فرص التحول الشامل في الظهور للتو. فقط أولئك الذين يشجعون المنحدرات يمكنهم تقدير العجائب والمناظر الطبيعية عند منبع النهر. على الرغم من اختلاف نقاط البداية للمؤسسات، إلا أن مسارات التطوير مختلفة أيضًا. **ولكن على الأقل، حيث يكون "عدد الحجارة في نهر الذكاء"، لدينا "قادة" يرشدوننا إلى الطريق. **