以太坊基金會首次公開裁員：一場遲到的自我修正

原文作者：Nancy，PANews

面對外界對技術方向模糊、協作效率低下及治理中心化質疑的日益加劇，以太坊基金會（EF）正經歷一場深層次的組織重組。

研發團隊更名重組，戰略調整引發爭議

6 月 2 日，以太坊基金會宣布重組其研究與開發團隊，對內部“協議研究與開發團隊（PR&D）”進行重大架構調整，並正式更名爲“Protocol”。此次重構被認爲並非簡單的組織架構調整，而是一次從戰略目標、人才配置到治理理念的系統性變革。

新組建的“Protocol”團隊將圍繞擴展主網（L1）、擴展數據可用性（blobs）和改善用戶體驗（UX）三大戰略目標展開，以建立更緊密的協作機制、明確的資源分配方式。

以太坊基金會明確指出，新組建的 Protocol 團隊將三大戰略目標展開，並設立每個戰略方向的負責人，即 Tim Beiko 和 Ansgar Dietrichs 負責L1擴展，Alex Stokes 和 Francesco D'Amato 負責 blob 擴展，而 Barnabé Monnot 和 Josh Rudolf 則負責提升用戶體驗。他們將得到著名研究員及密碼學家 Dankrad Feist 的支持。Feist 是以太坊新分片方案"danksharding"的命名者，曾因與以太坊再質押協議 EigenLayer 的顧問關係獲得大量代幣而引發爭議，之後辭去了顧問職務。

以太坊基金會重組前組織架構 來源：網路

同時，基金會還表示，部分研發成員將不再繼續留任。雖然官方並未披露具體裁員名單，從 PR&D 重組變化來看，大約十餘名研發人員離開，且部門職責分工更加細化且明確。EF 鼓勵其他生態項目吸納這些這批具有經驗的人才，並宣布招募新成員，重點崗位包括用戶體驗負責人與性能工程負責人。

以太坊基金會表示，這次重組將加快研究成果向產品化的轉化節奏，並以更高標準推進以太坊的可擴展性與用戶友好性。

“我們希望這一全新的組織結構，能夠讓內部團隊更加專注，並推動關鍵計劃向前發展。與此同時，我們也不得不做出一些非常艱難的決定。告別那些才華橫溢、兢兢業業的同事令人心碎。這一決定並不代表他們的價值或貢獻被忽視。”以太坊基金會聯合執行董事 Hsiao-Wei Weng 發文表示。

然而，以太坊基金會的重組也引發了核心開發者及業內的激烈反響。“就在這一刻，‘去中心化’這個詞悄然且永久地從以太坊的路線圖中被移除了。”以太坊核心開發人員 Peter Szilagyi 發文表示，偉大的公司早已明白，他們最寶貴的資產是人——是團隊成員。谷歌甚至在其入職手冊中明確指出：開發者優先於用戶，後者隨處可見。那些無法理解這一點的組織，終將走向邊緣化。是的，這就是潛臺詞。

Multicoin Capital 聯創 Kyle Samani 也對以太坊基金會的戰略調整提出質疑，他指出，“專注”的定義通常意味着減少而非增加，尤其是強調目標之間不應存在衝突。當從第三個目標（即L1、L2網路擴展，提高用戶體驗）的角度考慮時，第一個目標（即裁員）與第二個目標（即明確職責分工）存在矛盾。

a16z crypto 政策主管兼總法律顧問 Miles Jennings 近期發文則指出，加密行業需要超越非營利基金會模式，因爲其已不再適應當前需求。他認爲，基金會雖在早期爲規避監管、促進去中心化發揮作用，但如今卻因激勵不對齊、法律與經濟限制及運營低效等問題，演變爲中心化控制的守門人，背離初衷。隨着美國國會提出基於控制的成熟度監管框架，加密行業迎來擺脫基金會的契機。普通開發公司結構相較基金會更優，能夠高效部署資本、通過股權激勵吸引頂尖人才，並借助市場反饋實現快速響應和持續增長。Jennings 強調，公司通過市場紀律和明確財務指標（如收入、利潤率）實現與代幣持有者的激勵對齊，而基金會因缺乏問責制和盈利驅動，難以優化資源分配，且員工激勵受限於代幣價格波動，難以爲繼。公共利益公司、網路收入分享、裏程碑式代幣鎖定期和合同保護現有工具，可解決公司與代幣持有者間的潛在不對齊。此外，DUNA 和 BORGs 兩種新興方案提供了實施這些解決方案的簡化途徑，同時消除了基金會結構的繁瑣和不透明。加密的下一時代將建立在可規模化的系統上——具有真實激勵、真實問責和真實去中心化的系統。

推進內部組織重構，一場遲到的自我修正

以太坊基金會這場組織重構並非突如其來，而是多年累積的結構性矛盾與外部批評的集中爆發。

過去，外界批評基金會過度沉迷於長期研究，忽視用戶與開發者的短期需求，同時對其中心化的治理結構質疑不斷。比如，前以太坊基金會工程師 Hari 今年曾直言不諱地指出，以太坊及其虛擬機（EVM）缺乏清晰且具凝聚力的技術願景，研發進展緩慢。如果不進行果斷變革，未來可能陷入僵化。他建議減少對純研究的依賴，轉向產品導向的交付節奏。

類似的呼聲也來自以太坊的早期成員 Anthony DOnofrio，他批評 EF 在結構上是一個“中心化的去中心化組織”，設有執行董事、財務部門和付費開發者圈層，這種結構雖然在協調上有效，卻悖離了去中心化的理想，他呼籲未來的以太坊不僅需要技術研究，更需要理解其社會與政治影響的“有遠見的領導者”。

Aave 創始人 Stani Kulechov 也在之前發推文建議 EF 改革預算與運營架構，解僱不盡責成員，以能力爲基礎分配資源。他強調，以太坊基金會應該是一個精簡而高效的組織。

身爲以太坊最具象徵意義的靈魂人物，聯合創始人 Vitalik Buterin 在以太坊基金會的角色也長期存在爭議。比如，今年 2 月，社區成員 Ameen Soleimani 甚至發起的一項投票，探討 Vitalik 在以太坊生態中是扮演“國王”（治理決策者）還是“先知”（價值引領者）的角色，其中 80.1% 的投票者認爲他更接近後者。對此，Vitalik 回應稱，“關於擁有 EF 董事會 5 個席位中的 3 個的說法從 2017 年起就不再是事實了，從那時起我就只有 3 個席位中的 1 個。”

面對批評與結構性挑戰，以太坊基金會也在今年初啓動了多項內部改革舉措。早在 1 月，Vitalik 就公開宣布對基金會的領導模式進行變革，旨在提升技術專業性，並加強與開發者之間的溝通。據 Dragonfly 管理合夥人 Haseeb Qureshi 之後透露，當時 EF 領導層已逐步打破“非我所創”的閉門造車心態，展現出對外部思想的更大包容與開放。

2 月，原以太坊基金會執行董事 Aya Miyaguchi 晉升爲主席。Aya 一直倡導“減法哲學”，主張基金會應避免成爲高度集中的權力機構，推動權力下放和社區主導的去中心化發展，並將以太坊比喻爲“無限花園”，鼓勵開放、無許可的創新生態，強調長期可持續性而非短期利益。然而，她的理想主義風格也引發一些爭議，有人質疑其過於抽象、缺乏執行力。而 Aya 在轉任主席後，她主要負責推動戰略合作及維護關係，將減少具體事務的直接參與職位變化，這也一度被社區解讀爲“明升暗降”。

此外，以太坊基金會也啓動了對 AI 與治理結合的探索，聘請 Devansh Mehta 擔任 AI×公共產品治理負責人，並繼續強化技術骨幹力量，任命 Hsiao-Wei Wang 和 Tomasz Stańczak 爲聯合執行董事，他們分別是以太坊信標鏈的關鍵貢獻者和 Nethermind 執行客戶端創始人。

高層調整頻繁的同時，以太坊基金會的核心成員也在持續流失。 比如，今年 1 月，以太坊核心開發者 Eric Conner 在社交平台發文宣布退出以太坊基金會，並指出 EF 存在不透明、與社區脫節及抵制變革等問題，認爲基金會削減 80% 預算仍能正常運行；以太坊基金會研究員 Danny Ryan 也在爲基金會做出貢獻七年後於 2024 年宣布退出，在 Aya 任命前夕，他在一項非正式社區調查中被視爲最受支持的潛在領導人，反映出社區對實幹型技術人才的強烈期望。而前文提到的 Peter Szilagyi 是以太坊核心客戶端 Geth 的維護者，亦於去年 11 月宣布暫時離開，結束近十年的以太坊生涯。他曾坦言，“以太坊正在迷失方向。”

可以說，這場基金會組織變革，既是遲來的自我修正，也是對未來可持續治理模式的實驗。然而，如何平衡理想主義與執行效率、技術研發與生態協調、去中心化願景與現實治理，將是 EF 乃至整個以太坊生態下一階段的長期命題。