A Medium saiu de um prejuízo de US$ 2,6 milhões mensais para conquistar a lucratividade. Como a empresa “cortou o próprio braço para sobreviver”?

Título original republicado: “Retrospectiva do CEO: De US$ 2,6 milhões em prejuízos mensais à lucratividade — Como o Medium se recuperou do abismo”

O sucesso do Substack frequentemente ofusca o fato de que o Medium segue bem ativo.

Na verdade, o Medium passou por grandes dificuldades nos últimos anos — embora poucos fora da empresa compreendam o quão grave a situação se tornou.

A empresa realizou várias rodadas de captação, até que os investidores, no fim, perderam o interesse. O Medium esteve à beira da falência e liquidação. Contudo, com uma série de ações ousadas guiadas por seu novo CEO e foco na sobrevivência, a empresa voltou ao lucro no último ano.

Esta retrospectiva detalha como o Medium superou uma grave crise de qualidade e endividamento, reconstruindo o caminho até uma lucratividade sustentável.

O CEO Tony Stubblebine compara essa trajetória a “cair em um buraco e depois sair escalando”. Neste caso, Stubblebine deseja compartilhar uma visão interna do que realmente acontece quando uma startup enfrenta uma crise — e, principalmente, como a empresa reagiu em finanças, marca, produto e comunidade para se reerguer.

Para empreendedores, este artigo traz orientações práticas e aplicáveis. A principal lição do Medium é que fluxo de caixa e rentabilidade são a base de qualquer empresa. Lucratividade significa independência — reduzindo a dependência de capital externo e permitindo maior poder de negociação diante de investidores, locadores e fornecedores. Foi assim que o Medium sobreviveu: gerando receita real.

Confira, a seguir, o artigo completo.

Fonte original: https://medium.com/the-coach-life/fell-in-a-hole-got-out-381356ec8d7f

Propus-me a relatar como o Medium voltou à lucratividade — uma narrativa fora do convencional. Para ser franco, nem sei se uma empresa deveria ser tão aberta sobre suas dificuldades. Mas a transparência é um valor essencial para o Medium: se você passa por algo importante, deve dividir.

Meu objetivo é dar uma visão de dentro: como é quando uma startup entra em apuros reais e como lutamos para virar o jogo em todas as áreas — finanças, marca, produto e comunidade.

Ao final, também trarei um resumo detalhado da nossa reestruturação junto aos investidores. Quero deixar uma mensagem clara para a comunidade Medium: o “trabalho de limpeza” ficou para trás. Hoje, o foco total é oferecer a melhor experiência a leitores e escritores.

01 Introdução

No fundo do poço — e a saída

Em 2022, o Medium acumulava prejuízos mensais de US$ 2,6 milhões. Os assinantes pagos continuavam saindo, ou seja, essas perdas sequer alimentavam o crescimento futuro. Internamente, sentíamos constrangimento com o conteúdo que promovíamos como cases de sucesso. Os usuários eram ainda mais duros, chamando a plataforma abertamente de “cheia de conteúdo lixo para ficar rico rápido” — e pior.

Depois, o mercado de venture capital simplesmente secou. Não havia capital de investidor para cobrir a conta bancária cada vez menor (e nosso panorama nem justificava um novo aporte). Não havia interessados em comprar uma operação cara, complicada e em retração. Isso nos impôs um dilema: ou o Medium se tornava lucrativo, ou fecharia.

Havia problemas ainda mais profundos — mas, felizmente, havia um núcleo fiel que queria ver o Medium superar esse momento. A narrativa lembra a clássica “Man in Hole”, de Kurt Vonnegut: conquistamos o sucesso, caímos em um abismo e, no final, tivemos que lutar muito para sair dele.

02 Os Dias de Glória

Design minimalista e um modelo de negócios inovador

Os melhores tempos do Medium vêm do trabalho do ex-CEO Ev Williams, também fundador do Blogger e do Twitter. Hoje, ele é presidente do conselho e maior acionista — e ainda conversa regularmente comigo, o CEO atual.

Ev construiu duas etapas marcantes. A primeira foi a “fase do design”: a equipe reinventou a plataforma de escrita com o objetivo de criar uma experiência elegante e simples. A segunda foi o lançamento de um modelo de negócios inteiramente novo. Ele deixou de lado os incentivos distorcidos da publicidade em favor de uma assinatura agrupada, permitindo que todos os criadores compartilhassem do sucesso da plataforma.

Mas esse modelo provou ser o maior desafio do Medium. Operá-lo bem exigia entregar a nossa visão de “uma internet melhor”, atender leitores e escritores, garantir um negócio saudável e afastar oportunistas, spam e trolls. Era um equilíbrio dificílimo.

03 A Crise de Qualidade do Conteúdo do Medium

Em julho de 2022, assumi como CEO com duas prioridades urgentes: elevar a qualidade do conteúdo e reorganizar as finanças. Como já citei, o caixa estava para acabar, mas a preocupação mesmo era com a qualidade duvidosa do conteúdo promovido.

Quando assumi, já tínhamos testado sem sucesso várias soluções para melhorar a qualidade — como na história da “Cachinhos Dourados”: primeiro, estratégias caras demais (fracassadas); depois, alternativas aparentemente baratas, mas com custos ocultos (que também falharam). Procurávamos desesperadamente o equilíbrio ideal.

Nota: A história da “Cachinhos Dourados” é um clássico britânico (“Goldilocks and the Three Bears”), usada aqui para ilustrar que todo sistema precisa de um ponto ótimo de equilíbrio — fugindo de extremos.

É fato: o Medium já teve picos nítidos de qualidade. O primeiro foi entre 2012 e 2017, antes da assinatura — quando a plataforma era genuinamente aberta ao pensamento qualificado. O segundo foi de 2017 a 2021, quando contratamos executivos e editores experientes para produzir conteúdo premium em massa.

O fim da era editorial aconteceu por causa do orçamento e também da missão. Como usuário e editor ativo, a missão sempre pesou mais para mim. Em termos estratégicos, pagar por conteúdo de alta qualidade parecia inteligente para atrair assinantes. Por outro lado, os “profissionais” estavam substituindo a base da comunidade — que contribui com relatos únicos e de valor comercial. O Medium é mais valioso quando permite que pessoas comuns, sem pretensão de profissionalização, possam compartilhar aprendizados genuínos. A internet não pode ser dominada apenas por profissionais de mídia, influenciadores, oportunistas e criadores full time. Tem que haver espaço para conteúdo gerado por usuários (UGC), visões especializadas e narrativas pessoais de experiências de vida.

Como CEO, também enfrentei os custos elevados da “era editorial”. Esse time de ponta trouxe mais de 760 mil membros pagantes — mas com prejuízo financeiro expressivo. Corrigir esse rombo tornou-se tarefa central da minha gestão.

Após o fim do editorial, atravessamos 18 meses de queda de qualidade. Como resumiu o investidor Bryce Roberts: “Se seu produto distribui dinheiro, você sempre vai achar ‘product-market fit’.”

Despendíamos dinheiro na esperança de criar fidelidade. Mas, na prática, só atraímos escritores oportunistas.

Na metade de 2022, as reclamações dos leitores eram muitas: o Medium estava tomado por “esquemas fique rico rápido”. O fundador Ev lamentava a infestação de clickbaits e resumos preguiçosos de outros materiais. O “manual viral” da época era: copiar uma página da Wikipédia, dar um título apelativo, reescrever no estilo “broetry” sensacionalista e lucrar — chegando a US$ 20.000 por artigo.

Concordei plenamente com Ev: o diferencial do Medium deve ser sua missão. Nosso propósito é “aprofundar a compreensão”. Muito conteúdo pago, encomendado, carecia de substância — desviando do que queríamos ser. Isso nos fez refletir: afinal, para que estamos aqui?

Solucionamos isso com o Boost — mecanismo que traz curadoria humana e parecer especializado para as recomendações. Ajustamos a estrutura de recompensas do Programa de Parceiros, valorizando trabalhos originais e consistentes. E lançamos o Featuring, para que publicações promovam conteúdos de confiança — pois, no fim, o leitor decide em quem confiar.

Ninguém pode dizer que esse processo foi simples — e esses sistemas ainda não são perfeitos. Mas o padrão dos melhores artigos do Medium hoje supera em muito o do passado. Por isso, no último ano, pudemos afirmar com convicção estar construindo uma internet melhor — que valoriza profundidade intelectual e conexões autênticas, rejeitando desinformação e polarização. Não fomos acusados de autopromoção; esse é o sinal de progresso real.

04 Governança Interna Caótica

Investidores externos perdem confiança

No pior momento, dois grupos estavam profundamente ligados ao destino do Medium: investidores e colaboradores (além, claro, de leitores, escritores e editores).

Os investidores já tinham perdido a confiança. Não estavam dispostos a apostar numa recuperação — o que é normal em venture capital. Eles sabem que parte dos investimentos será perdida; quando isso ocorre, seguem em frente. Viramos apenas mais um caso de fracasso no portfólio.

Porém, nossa equipe, contra todas as probabilidades, quis reverter o declínio. Essa força vinha do espírito do Medium, que motivou todos os funcionários mesmo nos momentos mais difíceis. E, na realidade, o contexto era mais grave do que descrevi até aqui.

O futuro do Medium dependia da dedicação incansável desse time (e de eventuais novas contratações). Mas os processos decisórios e a distribuição de valor permaneciam nas mãos de investidores ausentes.

Nossa dívida era de US$ 37 milhões em empréstimos vencidos. Tecnicamente, já estávamos quebrados.

Além disso, investidores possuíam US$ 225 milhões em preferências de liquidação — cláusula padrão em startups: numa liquidação, eles recebem primeiro. Quando o negócio está bem, ninguém liga para isso.

Mas quando o passivo supera o ativo, anos de trabalho dos colaboradores são anulados e todo o valor vai para investidores distantes. Isso destrói a moral da equipe.

Resumindo: dívida e preferência de liquidação eram os maiores fardos e o real preço do fundo do poço. E havia ainda mais — preciso ser totalmente transparente sobre o tamanho do problema.

Captar tanto capital externo deixou nossa governança extremamente confusa. Espera-se que o CEO comande, mas, na prática, dependia da aprovação de investidores — divididos em cinco “lotes” (todos já distantes do dia-a-dia). Fundos geralmente vendem participações secundárias depois de alguns anos, e o controle pode mudar para novos, e até desconhecidos, sócios a qualquer momento.

Para complicar, o Medium ainda era dono e operador de outras três empresas.

Esse foi o fundo do poço. O melhor conselho: “Não tente ser o herói.” Ouvi isso de um investidor, que destacou como fundadores subestimam as dificuldades. Aqui, contratação e grandes decisões sempre dependeriam do aval dos investidores. Mesmo uma execução perfeita poderia ser barrada por um único sócio.

05 O único caminho para sair do “buraco”:

Lucratividade e reestruturação do capital

Não ficamos sem caixa, não fomos vendidos para um fundo de private equity e não entramos em recuperação judicial. Em vez disso, desde agosto de 2024, o Medium é lucrativo.

Renegociamos dívidas, eliminamos preferências de liquidação, unificamos a governança para um só grupo investidor, vendemos duas subsidiárias e encerramos uma terceira.

Olhar para trás mostra o tamanho do feito. Pela constante disputa sobre qualidade do conteúdo, só cortar custos jamais bastaria: apenas reduzir gastos até alcançar lucro nos obrigaria a vender conteúdo vergonhoso — comercialmente vantajoso, mas um fracasso de propósito.

Era preciso ter uma equipe forte para inovar em qualidade e, ao mesmo tempo, tomar decisões difíceis, buscar caminhos de crescimento e negociar com investidores.

O time foi excelente. E acredito que fiz um bom trabalho. Ao longo de 15 anos como fundador e CEO de pequenas empresas, sempre busquei lucratividade do zero. Para mim, isso é empreendedorismo.

Trago dois “superpoderes”: primeiro, experiência prática na gestão de pequenas empresas, que me deu visão ampla de todas as áreas. Segundo, talvez eu seja o usuário mais engajado do Medium nas redes — já atuei como escritor, influenciador, empresário, criador de newsletter e fundador de três das maiores publicações. Meu conteúdo responde por quase 2% dos pageviews do Medium.

06 Como chegamos à lucratividade

Expandindo membros, reduzindo custos e enxugando a equipe

Reestruturar a base de investidores exigiu timing preciso: precisávamos ser promissores o bastante para merecer o resgate — mas não tão bem-sucedidos a ponto de atrair outros interesses.

Assim, enquanto recuperávamos a qualidade do conteúdo, o passo inicial foi reorganizar as finanças. É disciplina básica: o caixa era negativo, o saldo encolhia e o risco de insolvência era real.

Reduzimos o rombo de US$ 2,6 milhões mensais em julho de 2022 para um lucro de US$ 7.000 mensais em agosto de 2024. Desde então, estamos no azul. Parte do lucro virou reserva, o resto foi reinvestido no Medium.

A virada tem três pilares principais (não são categorias contábeis formais): crescer a base de membros, cortar custos e enxugar o time.

• Crescimento de membros. Motivo de maior orgulho. Quando entrei, as assinaturas encolhiam — leitores rejeitavam o conteúdo de baixa qualidade. Hoje é diferente. Restaurando o padrão, provamos que pessoas pagam por conteúdo inteligente — um voto de confiança numa internet melhor.
• Corte de custos. Outro orgulho. O maior impacto veio da infraestrutura em nuvem, cujo custo caiu de US$ 1,5 milhão para US$ 900 mil ao mês, graças à inovação em engenharia e controle de gastos. Internamente, tínhamos o mantra da “escada”: cada degrau representava economizar ou gerar US$ 10 mil. Não importava se o dinheiro vinha de crescimento ou economia — celebrávamos ambos.
• Enxugamento da equipe. Tema delicado, mas necessário. O Medium já teve 250 funcionários; hoje, são 77. Não participei de todos os cortes, mas conduzi uma demissão. Duas constatações: (1) Nenhum líder levou isso de forma leviana. (2) Em empresas em crise, esse tipo de medida é às vezes brutalmente indispensável. O Medium é saudável com 77 pessoas, mas quebraria com 250.

Controlar custos trouxe uma lição dura com aluguel de escritório: contratos duram mais do que a empresa aguenta. Às vezes, não há escolha senão assumir um espaço que depois se torna inviável. Em geral, seria possível sublocar o que não usa.

Pagávamos US$ 145 mil por mês por um escritório em San Francisco com 120 mesas desnecessárias. Como muitos durante a COVID, passamos para o remoto e, depois, para um time descentralizado pelos EUA. O espaço ficou obsoleto.

Só que todos estavam na mesma situação, e não havia mercado de sublocação. O locador foi inflexível — provavelmente porque precisava mostrar mais ocupação para seus próprios investidores, já que nosso andar, embora vazio, contava como “ocupado”. Num edifício de sete andares e 800 mesas, talvez 20 pessoas aparecessem por dia — nenhuma do nosso quadro. Tentamos de tudo para rescindir o contrato, até pagar antecipação só para reaver despesas como limpeza e taxas. O proprietário recusou — talvez pela necessidade de manter o número de locatários negociando suas dívidas. Só depois de fechar seu próprio acordo ele aceitou negociar e nos liberar mediante taxa.

07 Reestruturação do Capital — Por mais difícil que seja

Este trecho aborda a negociação com investidores.

Para ser sincero, não tinha histórico nisso, mas me entusiasmei com o desafio. O Medium é feito por gente curiosa — faço parte disso. Foi um caso que costuma aparecer só em cursos e estudos de negócios.

Curiosamente, o mercado de venture capital congelado nos favoreceu. Restaram apenas duas opções: fechar a empresa ou buscar lucro. Em um mercado aquecido, credores poderiam forçar a venda. Mas, num cenário de compradores, a equipe Medium ficou em vantagem: se querem que continuemos, têm que nos motivar; caso contrário, todos saem e os investidores perdem tudo.

Esse formato de negociação é chamado de “recap”, reorganizando a estrutura acionária da empresa. No início, resisti — meu instinto empresarial diz que, se você recebe um investimento, deve devolver. Mas precisei mudar de perspectiva. Todo fundador pode passar por isso: às vezes, sem fazer essa limpeza, não há empresa para salvar.

Na véspera do meu início, o investidor Ross Fubini me procurou. Animado com a virada, mas sugeriu logo a recap. Eu disse que jamais imporia isso aos acionistas. Mas ele foi direto: se não renegociasse, todo meu trabalho seria em vão. Um ano depois, reconheci que ele estava certo.

Ficou então a pergunta: como fazer? Normalmente, recaps são conduzidos com um “white knight” — um investidor novo que “salva” a companhia, e os antigos aceitam os novos termos para não perder tudo.

Mas não havia interessados. O mercado estava travado e, sinceramente, não tínhamos tamanho para atrair grandes VCs.

Aprendi dois outros mecanismos para situações-limite. Um deles foi destacado em um post no Medium (“Clean Up Your Own Shite First”, de Mark Suster): investidores novos não querem bancar o vilão, preferem que a gestão atual faça o trabalho difícil, até ameaçando sair em massa.

(Aliás, isso mostra o valor comercial do conteúdo amador. Um único post UGC pode valer milhões. Todo autor pago do Medium tem um pouco de receita ligada ao artigo do Mark. Viva o UGC!)

Para mim, ameaçar uma saída coletiva extrapolava minha experiência. Não era só teoria — era um impasse envolvendo mais de US$ 200 milhões. Mas a lógica era irrefutável: sem recap, o Medium acabaria e perderíamos todo o esforço.

Segui por esse caminho, defendendo ser essencial para manter incentivos à equipe — até perceber que US$ 37 milhões em dívidas também precisavam ser resolvidos, com múltiplos investidores. Era uma ameaça ainda maior.

Minha abordagem: disse aos credores para converter dívidas em participação, ou a gestão sairia — e usei os termos da recap para garantir participação a eles e aos demais investidores.

Na prática, recap significa duas coisas: investidores cedem direitos especiais — como preferência de liquidação e controle de governança — e aceitam forte diluição. Se antes tinham 10%, podem terminar com 1%. Recaps são chamadas de “rodadas de esmagamento”, pois antigos sócios perdem espaço para novos e para equipes futuras.

Formalmente, nossa recap foi estruturada como uma nova rodada de capital. Depois de tantas rodadas — Série XX, Série Z — nossos advogados chamaram essa de “rodada A prime”: um novo começo.

Para alguma justiça, investidores antigos tinham direito a participar dessa rodada. Apesar dos termos duros, poderiam evitar a perda total. No nosso caso, só 6 de 113 participaram — um índice que prova que não houve aproveitamento dos termos.

Além das regras, recap exigiu muita habilidade de relacionamento — com investidores, ex-funcionários e o time atual.

Os investidores foram, de fato, simples de lidar. VCs de primeira linha (e tínhamos alguns excelentes) buscam grandes acertos, não disputam detalhes. Evitam conflitos que prejudiquem sua reputação junto a fundadores. Nunca imaginei elogiar VCs, mas hoje só agradeço a Ross, da XYZ, Mark, da Upfront, Greylock, Spark e a16z.

Resumo: o mercado “zera” empresas antigas. Foi o caso dos ex-funcionários do Medium. Tenho amigos que trabalharam em todos os escritórios. Suas ações foram diluídas drasticamente. Liguei para dizer que provavelmente seus papéis não tinham mais valor — a recap podia até melhorar algo, mas só voltando ao time haveria chance real. Se você já sentiu que “a ação da minha startup não vale nada”, eis o exemplo definitivo. Não havia como impedir — minhas ligações serviram apenas para cumprir um dever profissional.

Depois, vieram os funcionários atuais. Alguns detinham ações desde o início — todas muito diluídas. Isso me incomodou, mas a lógica da recap era incontestável: para que novos incentivos sejam relevantes, é preciso zerar tudo antes. O trabalho antigo foi diluído; só as contribuições futuras seriam reconhecidas. Emitimos novas ações com vesting — sem trocar as antigas, inclusive para mim. Disse aos colegas que as antigas eram “provavelmente sem valor”: custo de exercício alto, enterradas sob preferências, e ligadas a uma empresa insolvente. Claro, só um comprador real define valor, mas após a recap, a preferência é menor que a receita anual, e as novas ações têm chance concreta de valer algo.

Esse foi o momento da virada. Agora temos finanças limpas, lucro, orgulho do produto e uma estrutura enxuta. Tenho cada vez mais apreço pela avaliação dos advogados: é, de fato, um novo começo.

Sempre nos lembramos do porquê desse trabalho. Não há motivação racional além do amor por leitura e escrita. Me apaixonei pelo Medium anos atrás por esse motivo — e quero ver até onde essa base sólida pode levar. Estou há três anos como CEO, mas admiro a plataforma há 13. Por mais irracional que pareça, salvar o Medium vale a pena.

08 Apêndice

Alguns pontos que não encaixaram no texto principal — que já está extenso o suficiente.

• Para atravessar o período entre a decisão da recap e sua conclusão, criamos um plano Change in Control (CIC) para funcionários. Ele funciona como um substituto contratual para equity — algo raro, mas que fico feliz em compartilhar com outros fundadores que precisem. O plano foi depois substituído pela recap, mas foi indispensável para garantir algum retorno ao time caso a recap falhasse.
• Subestimei profundamente o moral do time. Isso foi determinante — a equipe vinha de sucessivos fracassos e não havia motivo para acreditar que o novo CEO teria sucesso. Usei o princípio “encontre seus aliados” do livro The First 90 Days e uma lição de construção de confiança que, acho, li na Harvard Business Review, embora não lembre o artigo.
• Havia um empréstimo de US$ 12 milhões não vencido, que foi convertido em equity durante a recap.
• As avaliações de startup normalmente são vaidosas. Nossa máxima foi US$ 600 milhões. Não me importo com o valor atual — e não vou divulgar para não comparar com concorrentes. Somos lucrativos — eles não. Só isso importa.

Aviso legal:

1. Este artigo é republicado de [Founder Park], originalmente intitulado “CEO Retrospective: From $2.6 Million in Monthly Losses to Profitability—How Medium Battled Back from the Brink.” Os direitos autorais permanecem com o autor original [ Founder Park ]. Caso queira tratar desta republicação, contate a equipe Gate Learn e tomaremos providências.
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