Ou por que nunca deve apontar para capturar 1% do mercado de 1 trilhão de dólares

Há poucas coisas que um fundador pode fazer que causem mais auto-dano do que mostrar um slide com um potencial de TAM infinito. Qualquer pessoa que afirme que seu TAM é 'todos na internet' ou 'todos os usuários de smartphones' sinaliza que não compreende detalhadamente seu mercado-alvo.

Cada mercado é uma composição de mercados mais granulares; se você é uma startup em estágio inicial, é muito provável que consiga explicar um segmento de nicho que seu produto atende no primeiro dia. É por isso que dizemos que construir um produto que agrade a todos significa que não agradará a ninguém.

Cada produto bem-sucedido no momento do seu lançamento deve ter sido ou uma ideia inovadora, ou ter tido um método único de executar uma ideia já testada; consequentemente, deve ter sido ignorado pela maioria dos utilizadores no início.

Capturar uma participação de 1% num mercado de $1 trilhão (sem ter nenhuma hoje) é uma aspiração atraente de $10B, mas sem uma proposta de valor única para um subsegmento deste mega-mercado, parece estar a embarcar num voo que já partiu. Tem de encontrar uma aeronave mais pequena (ou um jet-pack) - a sua própria cunha.

Blockchain teve uma cunha

Cripto, ou blockchain, como o conhecemos hoje no mainstream, começou com o whitepaper do Bitcoin. Foi um protesto contra o sistema bancário e monetário predominante. O sistema proposto de pagamentos P2P sem intermediários centralizados era uma solução elegante para resolver um problema muito específico.

O Bitcoin validou o seu propósito original para pagamentos, mas a tecnologia subjacente da blockchain inspirou um conjunto muito mais amplo de ideias posteriormente. Se o whitepaper original do Bitcoin também tivesse proposto lançar primitivos financeiros, redes sociais, jogos e arte na blockchain, não teria ido a lado nenhum. A ideia da blockchain por si só suscita dúvidas; usar a blockchain para resolver todos os problemas imagináveis coloca a fasquia para a execução de forma impossivelmente alta.

Se olhares para as aplicações on-chain que tiveram sucesso e sobreviveram até hoje, verias que começaram por resolver um problema muito específico (ou algo que nem sequer parecia um problema) que era importante para um pequeno grupo de utilizadores. Muito poucas pessoas conseguem identificar o problema que têm e ao mesmo tempo nomear uma solução específica para ele (se fosse ao contrário, esses problemas já teriam sido resolvidos).

O mistério, claro, é que é impossível raciocinar por que ou como este problema passará de relevante para poucos a relevante para muitos. Em alguns casos, ótimos produtos designam problemas para os consumidores resolverem. Não se consegue imaginar dirigir um automóvel até se ver um (o seu problema passa então a ser adquirir um), nem era possível imaginar usar perfeitamente um telefone com ecrã tátil completo antes de receber um.

É por isso que construir empreendimentos (e investir neles) é tão não prescritivo e muitas vezes inspirado pela ficção científica. É a intuição do fundador que ajuda a navegar e apostar num resultado específico; quando essa intuição falta, as pessoas recorrem a resolver problemas abstratos para grandes grupos de pessoas com muito poucos denominadores comuns entre eles.

Uniswap lida com quase um bilhão de dólares de volume todos os dias, e as pessoas legitimamente o consideram como um concorrente das bolsas centralizadas. Mas na verdade é um produto inferior para negociação, e não teria tido sucesso se a sua proposta fosse "negociação, mas na cadeia".

A cunha do Uniswap V1 permitia a inicialização sem permissão da liquidez (e negociação) para tokens de longo prazo, algo que os market makers e as bolsas centralizadas não podiam oferecer, mas era necessário para os fundadores da indústria. Até mesmo o termo "inicialização de liquidez" está agora principalmente associado ao Uniswap, da mesma forma que "google" é sinônimo de pesquisa.

Depois de resolver este problema "estreito" e estabelecer o padrão de uso on-chain, a Uniswap poderia conquistar mercados adjacentes que normalmente negociariam em exchanges centralizadas (como o ETH) e reforçar o sucesso ao minimizar as deficiências de um AMM (por exemplo, fornecendo liquidez concentrada).

Não se trata de construir um produto perfeito para todos. Trata-se de resolver o problema de alguém (ou designar um, como discutido anteriormente) e depois usar esse impulso para expandir para áreas adjacentes enquanto itera o produto. Estamos agora num ponto em que o Uniswap fez mais volumes em 2023 do que a Coinbase:

Embora Blur vs. Opensea não seja muito atual nos dias de hoje, achamos que o Blur identificou bem dois insights que levaram à sua cunha no mercado dominado principalmente pela Opensea:

O mercado de investidores de NFT não é uniforme. Há uma clara distinção entre colecionadores (detentores passivos que aceitam iliquidez e taxas) e traders (participantes ativos que procuram maior liquidez e taxas mais baixas). A Opensea atendeu às necessidades dos primeiros em detrimento dos últimos – havia um conflito inerente entre os dois;

O incumbente não aproveitou um token, que por si só é um produto muito mais nativo de criptografia do que qualquer outra coisa.

Se o utilizador-alvo da Opensea fosse o artista e o colecionador, então o volume transacionado provavelmente não é a métrica perfeita ou a única para medir o sucesso do mercado; pelo contrário, se o utilizador-alvo do Blur for o negociante, então o volume transacionado é muito mais crítico, uma vez que depende da liquidez disponível. E é exatamente isso que o Blur conseguiu ao recompensar a criação de mercado (fornecendo ofertas de compra e venda) com um token.

Embora tenha havido críticas de que o Blur serve principalmente uma pequena minoria de usuários avançados - os 500 whales - não é algo ruim se esses whales forem os formadores de opinião. De fato, construir para o pequeno número de pessoas que se importam permite, na verdade, a) validar ideias de produtos e enviá-las rapidamente; b) alcançar resultados de marketing superiores.

Porque a Blur já tinha a maior liquidez de mercado, permitiu o lançamento de um produto adjacente mas altamente relacionado - Blur Lend, ou Blend - que é o mercado de empréstimos que utiliza NFTs como garantia.

Pequenos mercados descobrem grandes mercados

Os exemplos acima mostram como as empresas de sucesso criam seus próprios mercados monopólicos. Elas escapam da concorrência ao abrir caminho com suas próprias estratégias. A Uniswap não concorre com a Binance no mesmo eixo; o Blur não concorre com a Opensea pelos mesmos usuários; as blockchains não competem com a “internet” ou com as instituições tradicionais - as blockchains são uma coisa própria, com propriedades únicas.

Parafraseando o Thielismo através de Blake Masters que ilustra este ponto de forma mais ampla:

A narrativa habitual é que o capitalismo e a concorrência perfeita são sinónimos. Ninguém é um monopólio. As empresas competem e os lucros são disputados. Mas essa é uma narrativa curiosa. Uma melhor enquadra o capitalismo e a concorrência perfeita como opostos; o capitalismo é sobre a acumulação de capital, enquanto o mundo da concorrência perfeita é aquele em que não se consegue ganhar dinheiro.

Paradoxalmente, na concorrência perfeita as empresas começam muito amplas, mas imediatamente estreitam o seu mercado em busca de diferenciação (mesmo que estreitar não pareça ser o que estão a fazer). Mas se não participarem em mercados perfeitamente competitivos e começarem nos seus próprios mercados (pequenos), só podem crescer, não encolher.

"O melhor tipo de negócio é aquele em que podes contar uma história cativante sobre o futuro. As histórias serão todas diferentes, mas têm a mesma forma: encontrar um mercado-alvo pequeno, tornar-se o melhor do mundo a servi-lo, conquistar imediatamente mercados adjacentes, alargar o âmbito do que estás a fazer e capturar cada vez mais."

As cunhas reversas são abundantes nos mercados perfeitamente competitivos

Ao observar os mega mercados, mais frequentemente do que não, as pessoas olham para as fases médias ou tardias do ciclo, onde o momentum impulsiona o crescimento por si só, e o sucesso é óbvio. Mas o sucesso é óbvio apenas após o fato, e as pessoas falham em apreciar a visão secreta necessária para iniciar um pequeno produto ou serviço que leva a mercados avaliados em centenas de bilhões de dólares.

Considere que Newton estabeleceu os fundamentos da mecânica clássica. Este ramo da física, que lida com o movimento de objetos e as forças que atuam sobre eles, é fundamental para todos os campos da engenharia. Mas ser um engenheiro realizado requer muito mais do que entender a mecânica clássica - requer possuir conhecimento secreto do campo convencional e bem compreendido da mecânica.

É por isso que todo fundador bem-sucedido que escapa da concorrência entende a concorrência; no entanto, não requer conhecimento obsessivo, pois simplesmente não é onde está a sua vantagem. As empresas entendem a concorrência, assim como os engenheiros entendem implicitamente as leis do movimento de Newton.

Intuitivamente, pensamos que todas as grandes marcas de hoje começaram com uma cunha estreita:

O Facebook começou como uma plataforma exclusiva para estudantes de Harvard, antes de abrir para outras universidades, escolas de ensino médio e, em seguida, para o público em geral;

A estratégia de entrada no mercado do LinkedIn baseou-se principalmente em funcionários do setor tecnológico, o que lhe permitiu ultrapassar o problema do início a frio (não prejudicou o facto de a tecnologia também se ter tornado uma tendência);

O hardware da Nvidia estava a servir a indústria dos videojogos antes de ser estendido para treinar modelos nos centros de dados, e a plataforma de computação de software CUDA foi construída para o facilitar;

A visão única do Google foi o algoritmo Pagerank que produziu resultados de pesquisa de melhor qualidade em comparação com outros motores. Isso levou não apenas ao negócio publicitário mais lucrativo, mas também à Google Cloud, aos negócios de hardware e outras coisas;

A Porsche começou como uma empresa de carros esportivos, mas agora vende principalmente SUVs. A produção dos modelos esportivos 911 e Boxster não cresceu muito desde o final da década de 1990.

Todas essas empresas acabaram por expandir-se e conquistar mercados adjacentes, que pareciam inatingíveis no primeiro dia (anúncios, hardware, cloud, etc). Mas nenhuma empresa ilustra melhor o poder da cunha do que a Amazon.

De entre todas as categorias de produtos disponíveis para vender, a Amazon escolheu os livros, que é uma categoria perfeita para construir um retalhista online com mais de 3 milhões de unidades de produtos, enquanto a seleção nas lojas físicas era limitada a menos de cem mil. Em outras palavras, esta seria uma ótima categoria para provar a hipótese de que as compras a retalho passarão das lojas físicas para as online. A Amazon obteve inventário de vários distribuidores de livros para satisfazer as encomendas.

O tráfego de clientes existente foi aproveitado para lançar outras categorias de produtos e introduzir listagens de vendedores de terceiros para ampliar ainda mais a oferta. Este é o Marketplace da Gate como o conhecemos hoje, mas originou-se de uma única categoria (livros) e de um modelo transacional que era muito menos escalável (dropshipping).

Os volumes que a Amazon lidou obrigaram-nos a construir operações logísticas internas - distribuição, centros de cumprimento - que eventualmente foram aperfeiçoadas a ponto de se tornarem a principal empresa de transporte que oferece logística como serviço a empresas de terceiros fora do Marketplace da Amazon. O transporte da Amazon criou uma proposta de valor para os consumidores do varejo que, na maioria dos casos, é superior aos concorrentes UPS e DHL. Embora muitas startups de logística queiram perturbar os transportadores legados, a maioria delas falha porque nunca conseguem volumes para transportar. Bem, a Amazon trouxe seus próprios volumes.

À medida que as operações de comércio eletrónico da Amazon cresceram em magnitude e complexidade, as equipas internas necessitaram de um conjunto de serviços de infraestrutura comuns e APIs endurecidas que todos pudessem aceder. O crescimento exponencial da Amazon pressionou a equipa de engenharia a solidificar a sua infraestrutura.

Parece que várias equipas da Amazon estiveram a trabalhar em paralelo na ideia da AWS. Isto é o que Ben Black, o co-autor da ideia por trás do Elastic Compute Cloud (o primeiro produto da AWS) escreveu:

“Chris [the manager] estava sempre a incentivar-me a mudar a infraestrutura, especialmente a promover uma melhor abstração e uniformidade, essenciais para a escalabilidade eficiente. Ele queria uma rede IP completa em vez da confusão de VLANs que a Amazon tinha na época, então nós a projetamos, construímos e trabalhamos com os desenvolvedores para que as suas aplicações funcionassem com ela. […]

Chris e eu escrevemos um pequeno artigo descrevendo uma visão para a infraestrutura da Amazon que era completamente padronizada, completamente automatizada e dependia extensivamente de serviços web para coisas como armazenamento. [...] Perto do final, mencionamos a possibilidade de vender servidores virtuais como um serviço.

O que começou como um projeto interno acabou por levar ao lançamento da AWS e a um mercado totalmente novo - a nuvem. Em 2022, os gastos anuais com serviços de nuvem atingiram meio trilhão de dólares. Mas quando a AWS foi lançada em 2006, as pessoas na Amazon não podiam ter apreço suficiente pela potência por trás de sua ideia; era um mercado próprio com tantas incógnitas que não valia a pena quantificar.

Cunha, economia e volatilidade

Embora as energias renováveis e o investimento em energias renováveis tenham estado na moda desde os anos 2000, sempre dependeram do seu trunfo sendo o subsídio do governo através de créditos fiscais. Os defensores da mudança climática argumentariam que o trunfo era a causa ambiental, mas tente argumentar isso para alguém que luta para pagar as contas de energia. Durante muito tempo, as energias renováveis eram economicamente inviáveis por si só (e mesmo com subsídios):

Origem: Relatório anual de custo nivelado de energia da Lazard

Consequentemente, os retornos sobre o capital investido foram atrozes nas primeiras partes do ciclo (especialmente na energia solar, que sempre teve piores condições económicas em comparação com a energia eólica), com a maioria dos desenvolvedores de energias renováveis e fornecedores daquela época a irem à falência ou a ter um desempenho inferior nos mercados públicos.

Não houve segredos para energias renováveis na década de 2000 - o poder do vento e do sol tem sido compreendido e utilizado há milhares de anos (moinhos de vento de eixo vertical e concentração de luz solar). A indústria foi impulsionada pela iniciativa do governo e pelo orçamento que incentivou o desenvolvimento adicional de painéis e turbinas pelo setor privado, ao ponto em que as energias renováveis sem subsídios agora são competitivas em determinadas circunstâncias.

Origem: Relatório Anual de Custo Nivelado de Energia da Lazard

O ponto que queremos salientar é que blockchains baratos e vazios são um pouco semelhantes às energias renováveis ​​não econômicas e subsidiadas. Assim como as energias renováveis não tinham uma clara vantagem além dos subsídios e da esperança de que eventualmente os custos diminuíssem, grande parte da infraestrutura blockchain em pesquisa e desenvolvimento hoje depende da mesma premissa - financiamento pesado de empreendimentos e projeção de custos de transação em declínio. Mas e se houvesse um impulso externo do consumidor para acelerar o cronograma de desenvolvimento?

As blockchains têm sido baratas o suficiente por tempo suficiente para a cunha do produto se mostrar (e isso já aconteceu no passado mais de uma vez). Se você é um fundador pensando que seu produto de criptomoeda terá adoção quando as transações em rollups custarem $0.01 em vez de $0.10, provavelmente está olhando na direção errada. Existem aplicativos na Solana e na NEAR que alcançam centenas de milhares ou milhões de usuários, independentemente do que os rollups do Ethereum façam.

Crypto tem duas direções: uma para dinheiro / pagamentos à prova de censura e privados (que teve sucesso, mas é difícil de escalar); outra para a criação global de riqueza online através da tecnologia. Crypto tem uma grande vantagem nesta última - é a volatilidade e a liquidez facilmente disponível para cada novo ativo (ao contrário do mundo real). Segue a mesma onda que as ações de baixo valor, as ações de tecnologia, o pôquer, as apostas desportivas e outras formas de especulação lideraram anteriormente.

Dentro do mundo das criptomoedas, tivemos ICOs, NFTs, tokens ERC-20, LBPs e, mais recentemente, as ações da friend.tech. Não odeies o jogador, odeia o jogo. Não é o destino, é um meio para um fim.

A volatilidade compra tempo aos fundadores e a atenção dos utilizadores. De muitas maneiras, é equivalente a uma ferramenta de aquisição de clientes. Os melhores fundadores de criptomoedas utilizam esse momentum para testar e lançar produtos matadores, ao mesmo tempo que gerem a pressão e as expectativas crescentes. Mas a volatilidade do seu próprio token nativo não deve ser a suposição padrão - existem outros meios de especulação que não destroem a descoberta de ajuste a longo prazo do produto-mercado (considere que Uniswap, Aave e Maker permitiram especulação, mas o sucesso não exigiu explicitamente especulação no seu próprio token nativo).

Conclusões

Não existe uma abordagem única para encontrar e executar grandes ideias. Não sabemos definitivamente se os segredos são criados ou encontrados, não sabemos se o seu produto deve resolver o problema de alguém ou "criar" um problema para alguém, nem podemos dizer se a vantagem do primeiro a entrar é mais importante do que a vantagem do último a entrar.

Uma coisa é clara, no entanto - o sucesso requer progresso, e o progresso é alcançado sequencialmente (ainda que às vezes de forma inesperada), onde as grandes descobertas precedem as menores. Gate é crítico para encontrar os utilizadores certos para o produto certo (ajuste de produto-mercado); em vez de lançar a rede mais ampla possível, o Gate permite testar ideias de produto com utilizadores interessados.

Mostramos com inúmeros exemplos - tanto em web2 como em cripto - que as histórias de sucesso às quais novos fundadores aspiram começaram todas como pequenas ideias obscuras. Os fundadores não podem prever a dependência do caminho no primeiro dia; ao começar, não conseguem ver todos os mercados adjacentes que se encontram próximos uns dos outros no horizonte distante. É o 'possível adjacente' que permite às empresas identificar e fundir os novos mercados à medida que avançam.

Gostaríamos de ver os fundadores de criptomoedas a usar "wedge" como a sua palavra da moda predefinida a partir de agora (tal como usaram superapp este ano). Se quiser falar sobre isso connosco, sinta-se à vontade para contactar a equipa Zee Prime.

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