Bagaimana perusahaan dapat mencapai transformasi AI? Setelah meneliti ratusan perusahaan, kami menemukan jawabannya

Sumber: Shidao

Sumber gambar: Dihasilkan oleh AI Tanpa Batas‌

**Bagi perusahaan Tiongkok, kebutuhan dan urgensi kecerdasan digital adalah fakta yang tidak dapat disangkal. **

Namun, setiap kali kita berbicara tentang "transformasi kecerdasan digital", itu seperti "seekor kuda poni yang menyeberangi sungai". Kebanyakan perusahaan ibarat "kuda poni" yang ingin menyeberangi sungai. Meski tidak sekaya "Lao Niu" (perusahaan besar dengan ukuran besar dan dana cukup), mereka tetap lebih baik dari "tupai" (perusahaan kecil dengan ketahanan risiko yang buruk) ). Dalam cerita aslinya, "poni" dapat memutuskan secara mandiri "apakah akan menyeberangi sungai atau tidak". Namun, di dunia nyata, gelombang keempat revolusi industri sedang melanda dunia, dan banyak perusahaan di dunia kini telah terdorong ke sungai kecerdasan digital. **

Untuk bertahan hidup, sungai harus diseberangi.

Oleh karena itu, sangat penting bagi perusahaan untuk “menemukan batu-batu di sungai intelijen digital”. Hal ini membutuhkan pengalaman sebagai "penyeberang sungai yang sukses".

Sebuah artikel di Harvard Business Review “Apa yang membuat perusahaan sukses dalam menggunakan AI? "Apa yang Membuat Perusahaan Berhasil Menggunakan AI?" memberikan "Panduan Sukses Menyeberangi Sungai".

Artikel ini mengadopsi studi yang dilakukan oleh McKinsey dan Machine Intelligence in Manufacturing and Operations Initiative (MIMO) dari MIT, yang melacak kemajuan 100 perusahaan (yang melibatkan berbagai industri seperti mobil dan pertambangan) dalam digitalisasi, analisis data, dan teknologi kecerdasan mesin (MI). Berdasarkan kinerja tujuan, tindakan, dan hasil, dapat disimpulkan bahwa perusahaan intelijen digital terkemuka memiliki kesamaan tertentu dalam lima aspek: tata kelola, penerapan, mitra, personel, dan ketersediaan data. **

Artikel ini ditulis oleh dua penulis, satu adalah Vijay D'Silva, mitra senior di McKinsey & Company; yang lainnya, Bruce Lawler, adalah direktur pelaksana MIMO di MIT. Penulis menunjukkan bahwa hasil penelitian artikel ini dapat digunakan sebagai referensi bagi semua perusahaan transformasi kecerdasan digital. **

01 Empat jenis usaha dalam masa transisi

Kesimpulan pertama: Jika Anda ingin menonjol di antara yang lain dalam kompetisi intelijen digital, perusahaan-perusahaan terkemuka harus mengembangkan rencana kolaborasi secara keseluruhan, dan tidak boleh berpikir untuk mengalahkan musuh dengan satu gerakan. **

Dengan mengevaluasi 21 indikator kinerja dalam 9 kategori, penulis membagi 100 perusahaan transformasi intelijen digital menjadi pemimpin, perencana, pelaksana, dan perusahaan berkembang.

Yang terbaik adalah "pemimpin", yang mencakup sekitar 15% sampel. Mereka mencapai peningkatan yang sangat signifikan pada 20 dari 21 indikator kinerja utama, dan menempati peringkat 25% teratas di seluruh 9 kategori kinerja. Perusahaan jenis ini dapat mengeluarkan uang dengan bijak dan merupakan penerima manfaat terbesar dari kecerdasan digital.

Kategori kedua disebut "perencana" dan mencakup sekitar 25% sampel. Perusahaan jenis ini pandai berurusan dengan orang dan memiliki pengetahuan yang kuat tentang eksekusi data. Namun, banyak perusahaan saat ini belum memetik manfaat dari transformasi tersebut. Beberapa perusahaan bahkan berjuang dengan “pilot trap” yang diusulkan oleh McKinsey pada tahun 2018.

** Dilihat dari luar, "perangkap percontohan" juga menjadi kendala bagi banyak perusahaan Tiongkok dalam transformasi digital dan cerdas mereka. **

Transformasi skala besar suatu perusahaan adalah proses akumulasi kemampuan yang berjangka panjang dan sistematis. Kemudian, ketika mendorong transformasi, perusahaan akan memilih beberapa uji coba berskala kecil untuk memverifikasi langkah-langkah perubahan baru. Namun, kasus-kasus percontohan ini seringkali sulit untuk ditiru dan diperluas, sehingga menyulitkan keseluruhan rencana transformasi untuk mencapai dampak limpahan dalam skala besar.

**Kecerdasan digital, termasuk transformasi digital, seringkali berakhir dengan kegagalan, penyebabnya terletak pada kurangnya rencana secara keseluruhan. **Misalnya, perusahaan terlalu fokus pada penerapan kasus penggunaan tertentu dibandingkan pendekatan holistik terhadap transformasi. Menurut survei global yang dilakukan oleh McKinsey, transformasi digital yang sukses bukanlah “sekadar proyek TI” melainkan “transformasi yang dipimpin oleh bisnis dan berfokus pada ROI” yang didukung oleh para pemimpin senior (seperti ketua dewan direksi, CxO, komite eksekutif).

Kesimpulan ini mirip dengan artikel ini.

Ketiga, pelaksana berjumlah sekitar 33% dari sampel. Perusahaan-perusahaan ini berorientasi pada hasil, mahir dalam memanfaatkan semakin banyak keahlian, bekerja sama dengan mitra, dan mampu memanfaatkan peluang untuk mengembangkan dan menerapkan solusi konkrit. Meskipun pembangunan infrastrukturnya lebih rendah dibandingkan kedua jenis usaha di atas, namun mereka masih dapat mencapai hasil yang signifikan.

Namun kelemahan para “pelaksana” masih terletak pada kontradiksi antara bagian dan keseluruhan, sulit bagi perusahaan seperti itu untuk mengintegrasikan upaya semua pihak ke dalam kinerja perusahaan dan membentuk kekuatan bersama.

Kategori terakhir adalah “perusahaan berkembang”, yang mencakup sekitar 25% sampel. Bisnis-bisnis ini adalah bisnis-bisnis yang belum matang dan memiliki manfaat paling kecil; banyak di antaranya yang baru memulai. Banyak “perusahaan berkembang” merasa kesulitan menemukan tempat untuk berinvestasi. Hanya sedikit perusahaan yang memiliki strategi, keterampilan, atau infrastruktur yang dapat mengembangkan kecerdasan digital lebih lanjut.

02 Lima Rahasia Bisnis Cerdas

Dibandingkan dengan perusahaan biasa-biasa saja, "pemimpin" dapat mencapai lebih dari dua kali lipat hasil perusahaan lain dalam separuh waktu. Mengapa mereka begitu bagus?

Artikel ini merangkum apa yang dilakukan para pemain top dalam lima bidang utama.

Tata Kelola

Artikel tersebut menunjukkan bahwa bagi “pemimpin”, kecerdasan mesin (MI) adalah prioritas strategis. Banyak perusahaan juga telah mendirikan pusat keunggulan (CoE) khusus untuk tujuan ini.

Hal ini harus disebutkan. Meskipun banyak perusahaan memiliki kesadaran akan transformasi digital, mereka juga telah membeli alat otomatisasi seperti tanpa kode, kode rendah, dan RPA untuk transformasi digital. Namun, mereka dibatasi oleh struktur organisasi yang kompleks dan data antar tim Di pulau-pulau terpencil, kerja sama yang efisien di dalam perusahaan tidak dapat dicapai, sehingga menyulitkan kemajuan proyek intelijen digital dan banyak sumber daya perusahaan yang terbuang percuma.

Center of Excellence (CoE) yang disebutkan dalam artikel tersebut dapat mengumpulkan teknologi, talenta, fasilitas, dan sumber daya lainnya untuk mengawasi perusahaan agar melakukan hal yang benar guna mempercepat tujuan transformasi perusahaan. Banyak perusahaan yang telah memperkenalkan RPA telah membentuk CoE. Misalnya, Direktur CoE Dongfeng Nissan Chai Yicui pernah memperkenalkan bahwa CoE perusahaan memainkan peran penting dalam tujuh aspek: positioning, strategi promosi, sistem promosi, penggerak dan tata kelola, pelatihan, pertukaran informasi, serta keseriusan dan motivasi. Selain itu, banyak perusahaan konsultan, termasuk PricewaterhouseCoopers dan Deloitte, juga telah membentuk CoE dengan arah bisnis yang berbeda. Diantaranya, Ernst & Young dan IBM telah mengumumkan pembentukan CoE dalam bentuk pusat virtual terpusat untuk membantu lembaga keuangan menggunakan solusi cloud hybrid untuk mempercepat transformasi digital.

Selain itu, penulis menunjukkan bahwa “para pemimpin” lebih menyukai proses yang jelas dalam mengevaluasi dan menerapkan inovasi digital, dan mereka juga menyadari bahwa perubahan tidak dapat dihindari dalam bidang yang berkembang pesat ini. Akibatnya, sebagian besar “pemimpin” terus-menerus mengevaluasi dan meningkatkan proses mereka, sementara “pelaksana” dan “perencana” cenderung mengalami kebuntuan, sehingga membatasi kemampuan mereka untuk berhasil menskalakan kasus penggunaan.

Penyebaran

“Pemimpin” akan menggunakan kecerdasan mesin (MI) seluas mungkin.

Masing-masing “pemimpin” dalam penelitian ini menggunakan kecerdasan mesin (MI) di berbagai bidang seperti prediksi, optimalisasi pemeliharaan, logistik, dan transportasi. Dibandingkan dengan tiga jenis perusahaan lainnya, “pemimpin” juga lebih cenderung mengadopsi metode yang lebih maju.

Misalnya, perusahaan biofarmasi Amgen sedang berupaya mengembangkan sistem inspeksi visual yang terbukti menggunakan AI yang akan meningkatkan tingkat deteksi partikel sebesar 70% dan mengurangi alarm palsu sebesar 60%.

Penulis memberi contoh di awal artikel: Vistra, produsen listrik terbesar di Amerika Serikat. Agar pabrik tetap berjalan efisien, para pekerja terus-menerus memantau dan menyesuaikan ratusan indikator berbeda yang keakuratannya bahkan tidak dapat dijamin oleh operator paling terampil sekalipun. Kemudian, pabrik tersebut memasang alat yang digerakkan oleh AI (pengoptimal laju panas), yang pada akhirnya meningkatkan efisiensi pabrik sebesar 1%. Mungkin kedengarannya tidak banyak, namun sebenarnya ini menghemat jutaan dolar dan mengurangi emisi karbon.

Mitra

Kemitraan bisnis-ke-bisnis sering kali terjadi di kalangan akademisi, perusahaan rintisan, pemasok teknologi yang ada, dan konsultan eksternal. Namun, “pemimpin” lebih memilih menjalin hubungan dengan mitra yang lebih luas dan intensif untuk memaksimalkan kecepatan pengembangan dan efisiensi pembelajaran mereka sendiri.

Misalnya, dua perusahaan barang konsumen, Colgate-Palmolive dan PepsiCo/Frito-Ray, bermitra dengan pemasok sistem Augury dan menerapkan sistem diagnostik kesehatan mesin berbasis kecerdasan buatan di lini produksi masing-masing. Keputusan ini membantu kedua bisnis tersebut menghindari waktu henti (downtime) hingga delapan hari.

Perusahaan semikonduktor Analog Devices telah bekerja sama dengan MIT untuk mengembangkan sistem kendali mutu kecerdasan mesin (MI) baru. Sistem ini mampu mengidentifikasi proses dan alat produksi mana yang mungkin rusak. Artinya, teknisi perusahaan hanya perlu meninjau 5% data proses sebelumnya, sehingga sangat menghemat tenaga kerja.

Terlihat bahwa meskipun para "pemimpin" sangat cakap, mereka tampaknya lebih mengetahui cara menarik energi dari mitra eksternal dibandingkan perusahaan lain.

Personil

“Pemimpin” tidak akan pelit, mereka akan memungkinkan sebanyak mungkin karyawan untuk menguasai keterampilan intelijen digital dibandingkan menyerahkan pengetahuan profesionalnya kepada beberapa ahli data.

Studi tersebut menemukan bahwa lebih dari separuh “pemimpin” memberikan pelatihan dasar kecerdasan mesin (MI) kepada karyawan lini depan, dibandingkan dengan hanya 4% di perusahaan lain.

Misalnya, restoran McDonald's menggunakan kecerdasan mesin (MI) untuk memprediksi reaksi pelanggan dan aliran pelanggan secara real-time untuk meningkatkan berbagai tugas operasional.

Pakar data di Enterprise Center of Excellence (CoE) menguji dan mengembangkan metode baru, lalu mengemas pengembangan ini menjadi alat yang mudah digunakan bagi karyawan lapangan. Dengan bantuan sistem, karyawan di lokasi memahami pentingnya data dan mengembangkan kemampuan mereka untuk mengidentifikasi masalah, sehingga mereka juga dapat memberikan kontribusinya kepada perusahaan.

Ketersediaan data

Artikel tersebut menunjukkan bahwa semua "pemimpin" mengizinkan karyawan garis depan untuk mengakses data, sementara hanya 62% perusahaan lain yang mengizinkannya. Selain itu, “pemimpin” memperoleh data dari pelanggan dan pemasok. Sebagai imbalannya, 89% Pemimpin membagikan data mereka kepada pelanggan dan pemasok.

Secara keseluruhan, demokratisasi data ini sangat berbeda dengan bisnis lain, di mana informasi merupakan kekuatan yang dimiliki oleh para “pemimpin” dan dijaga ketat.

Elemen penting dalam transformasi digital

Kesimpulannya, artikel tersebut menekankan: Ketika lima aspek tata kelola, penerapan, kemitraan, sumber daya manusia, dan data saling terkait dan mempertimbangkan satu sama lain, maka transformasi digital pada perusahaan juga akan menjadi efektif. Namun dalam keadaan normal, perusahaan juga akan menyelenggarakan Center of Excellence (CoE) untuk mengkoordinasikan kelima aspek di atas.

Semua permulaan itu sulit. Penulis percaya bahwa perusahaan yang bertekad untuk melakukan transformasi harus terlebih dahulu melakukan penilaian yang jujur dan komprehensif terhadap tingkat kecerdasan digital mereka saat ini. Pada titik ini, bisnis dapat mulai merumuskan “rencana transisi”. Sekalipun rencana ini kasar, hal ini dapat meruntuhkan hambatan yang mungkin dihadapi dalam transformasi, seperti sumber daya manusia yang terampil, kemampuan investasi dan infrastruktur penting; cara memindahkan data dari sistem lama ke cloud, dll. Selain itu, penulis berpendapat bahwa laju transformasi korporasi tidak boleh terlalu kecil. Bagaimanapun, sebagian besar “pemimpin” mulai menggunakan data dan alat sederhana, namun seiring dengan meningkatnya kemahiran mereka, mereka beralih ke teknologi yang lebih maju.

03 Kesenjangan mungkin melebar di masa depan‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

Kecerdasan digital adalah restrukturisasi semua industri. Saat ini, banyak perusahaan besar dalam negeri yang tidak hanya berhasil menyelesaikan transformasinya, namun juga memperluas pengalaman transformasi dan teknologinya ke seluruh lapisan masyarakat, serta terus memperkaya skenario penerapan integrasi kecerdasan digital dan industri.

Apakah ini berarti perusahaan yang kurang baik dalam bertransformasi akan tersingkir oleh perkembangan zaman?

Penulis yakin jawabannya tidak optimis. Para "pemimpin" dalam artikel tersebut telah meningkatkan pengeluaran mereka untuk kecerdasan digital sebesar 30% hingga 60% dan diperkirakan akan meningkatkan anggaran mereka sebesar 10% hingga 15%, sementara perusahaan lain hampir berhenti membuat kemajuan. Artinya kesenjangan antara kedua belah pihak kemungkinan besar akan semakin lebar di masa depan.

Namun, kecerdasan mesin (MI) telah mencapai kemajuan yang signifikan akhir-akhir ini, dan peluang untuk transformasi komprehensif baru saja mulai muncul. Hanya mereka yang berani mengarungi jeram yang bisa menikmati keajaiban dan pemandangan di sumber sungai. Meskipun titik awal perusahaan berbeda, jalur pengembangannya juga berbeda. **Tetapi setidaknya, di mana terdapat “sejumlah batu di sungai kecerdasan”, kita memiliki “pemimpin” yang menunjukkan jalannya. **