Şirketler yapay zeka dönüşümünü nasıl başarabilir? Yüzlerce firmayı araştırdıktan sonra cevabı bulduk

Kaynak: Shidao

Resim kaynağı: Sınırsız Yapay Zeka tarafından oluşturulmuştur

**Çinli işletmeler için dijital zekanın gerekliliği ve aciliyeti tartışılmaz gerçeklerdir. **

Ancak ne zaman "dijital zeka dönüşümünden" bahsetsek, "nehri geçen bir midilli" gibidir. Çoğu işletme, nehri geçmeye hevesli "midilliler" gibidir. "Yaşlı inekler" (büyük ölçekli ve yeterli fona sahip büyük işletmeler) kadar zengin olmasalar da, yine de "sincaplardan" (risk direnci zayıf olan küçük işletmeler) daha iyidirler. ). Orijinal hikayede "midilli", "nehri geçip geçmeyeceğine" bağımsız olarak karar verebilir. Ancak gerçek dünyada sanayi devriminin dördüncü dalgası dünyayı kasıp kavuruyor ve dünyadaki pek çok şirket artık dijital zeka nehrine itilmiş durumda. **

Hayatta kalmak söz konusu olduğunda nehrin geçilmesi gerekir.

Bu nedenle işletmelerin “dijital zeka nehrindeki taşları bulmaları” özellikle önemlidir. Bu, "başarılı bir nehir geçişinin" deneyimini gerektirir.

Harvard Business Review'daki bir makale: "Bir şirketi yapay zeka kullanımında başarılı kılan nedir? "Bir Şirketi Yapay Zeka Kullanımında Başarılı Kılan Nedir?", "Nehri Başarılı Bir Şekilde Geçme Rehberi" verir.

Makale, McKinsey ve MIT'nin Üretim ve Operasyonlarda Makine Zekası Girişimi (MIMO) tarafından yapılan ve 100 şirketin (otomobil ve madencilik gibi çeşitli endüstrileri kapsayan) dijitalleşme, veri analizi ve makine zekası (MI) teknolojilerindeki ilerlemesini izleyen bir çalışmayı benimsiyor. Hedeflerin, eylemlerin ve sonuçların performansına dayanarak, önde gelen dijital istihbarat kuruluşlarının beş açıdan belirli ortak noktalara sahip olduğu sonucuna varılabilir: yönetişim, dağıtım, ortaklar, personel ve veri kullanılabilirliği. **

Makalenin iki yazarı var; biri McKinsey & Company'nin kıdemli ortağı Vijay D'Silva; diğeri ise MIT'de MIMO'nun genel müdürü olan Bruce Lawler. Yazar, bu makalenin araştırma sonuçlarının tüm dijital zeka dönüşümü girişimleri için referans olarak kullanılabileceğini belirtiyor. **

01 Geçiş döneminde dört tür işletme

İlk sonuç: Dijital istihbarat yarışmasında kalabalığın arasında öne çıkmak istiyorsanız, üst düzey şirketlerin genel bir işbirliği planı geliştirmesi ve düşmanı tek hamleyle yenmeyi düşünmemesi gerekiyor. **

Yazar, 21 performans göstergesini 9 kategoride değerlendirerek 100 dijital zeka dönüşüm şirketini liderler, planlamacılar, uygulayıcılar ve gelişmekte olan şirketler olarak ayırdı.

En iyileri, örneklemin yaklaşık %15'ini oluşturan "liderler"dir. 21 temel performans göstergesinin 20'sinde çok önemli iyileştirmeler elde ederek 9 performans kategorisinin tamamında ilk %25'lik dilimde yer aldılar. Bu tür bir kuruluş parayı akıllıca harcayabilir ve dijital zekanın en büyük yararlanıcısıdır.

İkinci kategori ise "planlayıcılar" olarak adlandırılıyor ve örneklemin yaklaşık %25'ini oluşturuyor. Bu tür bir şirket insanlarla ilişkilerde iyidir ve veri yürütme konusunda sağlam bilgiye sahiptir. Ancak pek çok şirket şu anda dönüşümün meyvelerini alamıyor. Hatta bazı şirketler McKinsey'in 2018'de önerdiği "pilot tuzağı"yla bile mücadele ediyor.

** Dışarıdan bakıldığında "pilot tuzağı" birçok Çinli şirketin dijital ve akıllı dönüşümünde de sıkıntılı bir nokta. **

Bir işletmenin büyük ölçekli dönüşümü, uzun vadeli ve sistematik bir yetenek birikimi sürecidir. Daha sonra şirketler, dönüşümü teşvik ederken yeni değişiklik önlemlerini doğrulamak için bazı küçük ölçekli pilot uygulamaları seçecek. Bununla birlikte, bu pilot vakaların çoğaltılması ve genişletilmesi genellikle zordur, bu da tüm dönüşüm planının büyük ölçekli yayılma etkilerine ulaşmasını zorlaştırır.

**Dijital dönüşüm de dahil olmak üzere dijital zeka çoğu zaman başarısızlıkla sonuçlanır. Bunun nedeni genel bir planın olmayışıdır. **Örneğin, kuruluşlar dönüşüme bütünsel bir yaklaşım yerine seçilen kullanım örneklerini uygulamaya fazlasıyla odaklanmış durumda. McKinsey tarafından yapılan küresel bir araştırmaya göre, başarılı dijital dönüşüm "sadece başka bir BT projesi" değil, üst düzey liderler (yönetim kurulu başkanı, CxO, icra komitesi gibi) tarafından desteklenen "iş odaklı, yatırım getirisi odaklı bir dönüşüm"dür.

Bu sonuç bu makaledeki sonuca benzer.

Üçüncüsü, uygulayıcılar örneklemin yaklaşık %33'ünü oluşturmaktadır. Bu şirketler sonuç odaklıdır, büyüyen bir uzmanlık havuzundan yararlanma konusunda ustadır, ortaklarla birlikte çalışır ve somut çözümler geliştirme ve uygulama fırsatlarını yakalayabilir. Her ne kadar altyapı inşaatları yukarıdaki iki tür işletmeye göre daha az olsa da yine de önemli sonuçlar elde edebiliyorlar.

Ancak "yöneticilerin" sıkıntılı noktası hala parça ve bütün arasındaki çelişkide yatmaktadır.Bu tür şirketlerin, tüm tarafların çabalarını şirketin performansına entegre etmesi ve ortak bir güç oluşturması zordur.

Son kategori ise örneklemin yaklaşık %25'ini oluşturan "gelişmekte olan şirketler"dir. Bu işletmeler en az olgun olanlardır ve en az faydaya sahiptirler; birçoğu daha yeni başlıyor. Birçok “gelişmekte olan şirket” nereye yatırım yapacaklarını bulmakta zorlanıyor. Stratejilere, becerilere veya altyapıya sahip yalnızca birkaç şirket dijital zekayı daha da geliştirebilir.

02 Akıllı İşletmelerin Beş Sırrı

Vasat şirketlerle karşılaştırıldığında, "liderler" yarı sürede diğer şirketlerin iki katından fazla sonuç elde edebilir. Neden bu kadar iyiler?

Makale, en iyi oyuncuların beş temel alanda neler yaptığını özetlemektedir.

Yönetim

Makale, “liderler” için makine zekasının (MI) stratejik bir öncelik olduğuna dikkat çekiyor. Birçok şirket bu amaç için özel mükemmeliyet merkezleri (CoE) de kurmuştur.

Şunu da belirtmek gerekir ki, birçok şirket dijital dönüşüm konusunda farkındalık sahibi olmasına rağmen dijital dönüşüm için no-code, low-code, RPA gibi otomasyon araçlarını da satın almış olsa da karmaşık organizasyon yapıları ve ekipler arası verilerle sınırlı kalıyorlar. İzole edilmiş adalarda işletme içinde verimli bir işbirliği sağlanamamakta, bu da dijital zeka projesinin ilerlemesini zorlaştırmakta ve büyük miktarda kurumsal kaynak israf edilmektedir.

Makalede bahsedilen Mükemmeliyet Merkezi (CoE), şirketin dönüşüm hedeflerini hızlandırmak amacıyla doğru şeyleri yapması için şirketi denetlemek üzere teknoloji, yetenek, tesis ve diğer kaynakları bir araya getirebilir. RPA'yı uygulamaya koyan birçok şirket halihazırda CoE'ler kurmuştur. Örneğin, Dongfeng Nissan CoE Direktörü Chai Yicui bir keresinde kurumsal CoE'nin yedi açıdan önemli bir rol oynadığını açıklamıştı: konumlandırma, terfi stratejisi, terfi sistemi, motivasyon ve yönetişim, eğitim, bilgi alışverişi ve ciddiyet ve motivasyon. Ayrıca PricewaterhouseCoopers ve Deloitte gibi birçok danışmanlık şirketi de farklı iş yönlerine sahip CoE'ler kurmuştur. Bunlar arasında Ernst & Young ve IBM, finansal kurumların dijital dönüşümü hızlandırmak için hibrit bulut çözümlerini kullanmalarına yardımcı olmak amacıyla merkezi bir sanal merkez şeklinde bir CoE kurulduğunu duyurdu.

Ek olarak yazarlar, "liderlerin" dijital yenilikleri değerlendirmek ve uygulamak için net bir süreci tercih ettiklerini ve hızla gelişen bu alanda değişimin kaçınılmaz olduğunu kabul ettiklerini belirtiyorlar. Sonuç olarak, çoğu "lider" süreçlerini sürekli olarak değerlendirip iyileştirirken, "yürütücüler" ve "planlayıcılar" takılıp kalma eğilimindedir ve bu da kullanım senaryolarını başarılı bir şekilde ölçeklendirme yeteneklerini sınırlamaktadır.

Dağıtım

“Liderler” makine zekasını (MI) mümkün olduğu kadar geniş çapta kullanacak.

Çalışmadaki "liderlerin" her biri tahmin, bakım optimizasyonu, lojistik ve nakliye gibi alanlarda makine zekasını (MI) kullanıyor. Diğer üç şirket türüyle karşılaştırıldığında "liderler" daha gelişmiş yöntemleri benimsemeye daha yatkındır.

Örneğin, biyofarmasötik şirketi Amgen, yapay zeka kullanan, parçacık tespit oranlarını %70 artıracak ve yanlış alarmları %60 azaltacak kanıtlanmış bir görsel denetim sistemi geliştirmek için çalışıyor.

Yazar, yazının başında bir örnek veriyor: Amerika Birleşik Devletleri'nin en büyük elektrik üreticisi Vistra. Fabrikaların verimli bir şekilde çalışmasını sağlamak için çalışanlar, en yetenekli operatörlerin bile doğruluğunu garanti edemeyeceği yüzlerce farklı göstergeyi sürekli olarak izliyor ve ayarlıyor. Daha sonra fabrika, fabrika verimliliğini %1 oranında artıran yapay zeka destekli bir araç (ısı oranı optimize edici) kurdu. Kulağa pek fazla gelmeyebilir ama aslında milyonlarca dolar tasarruf sağladı ve karbon emisyonlarını azalttı.

Ortak

İşletmeler arası ortaklıklar genellikle akademi, start-up'lar, mevcut teknoloji tedarikçileri ve harici danışmanlar arasında gerçekleşir. Ancak “liderler” kendi gelişim hızlarını ve öğrenme verimliliklerini en üst düzeye çıkarmak için daha geniş ve daha yoğun ortaklarla bağlantılar kurmayı tercih ediyorlar.

Örneğin, iki tüketim ürünleri şirketi Colgate-Palmolive ve PepsiCo/Frito-Ray, sistem tedarikçisi Augury ile ortaklık kurdu ve ilgili üretim hatlarında yapay zekaya dayalı makine sağlığı teşhis sistemlerini devreye aldı. sekiz güne kadar.

Yarı iletken şirketi Analog Devices, yeni bir makine zekası (MI) kalite kontrol sistemi geliştirmek için MIT ile işbirliği yaptı. Sistem hangi üretim proseslerinin ve araçlarının hatalı olabileceğini tespit edebiliyor. Bu, şirketin mühendislerinin önceki süreç verilerinin yalnızca %5'ini incelemesi gerektiği anlamına gelir; bu da insan gücünden büyük oranda tasarruf sağlar.

"Liderlerin" çok yetenekli olmalarına rağmen, dış ortaklardan nasıl enerji çekeceklerini diğer şirketlere göre daha iyi bildikleri görülüyor.

Personel

“Liderler” cimri olmayacak, mesleki bilgiyi birkaç veri uzmanına bırakmak yerine, mümkün olduğunca çok sayıda çalışanın dijital zeka becerilerinde uzmanlaşmasını sağlayacaklar.

Araştırma, "liderlerin" yarısından fazlasının ön saflardaki çalışanlara makine zekası (MI) konusunda temel eğitim sağladığını, diğer şirketlerde ise bu oranın yalnızca %4 olduğunu ortaya çıkardı.

Örneğin, McDonald's restoranları, bir dizi operasyonel görevi iyileştirmek amacıyla müşteri tepkilerini ve gerçek zamanlı müşteri akışını tahmin etmek için makine zekasını (MI) kullanıyor.

Kurumsal Mükemmeliyet Merkezi'ndeki (CoE) veri uzmanları yeni yöntemleri test edip geliştiriyor, ardından bu gelişmeleri saha çalışanları için kullanımı kolay araçlara paketliyor. Sistemin yardımıyla sahadaki çalışanlar verinin önemini anlıyor ve sorunları tespit etme becerilerini geliştiriyor, böylece şirkete de katkı sağlayabiliyorlar.

Veri kullanılabilirliği

Makale, tüm "liderlerin" ön saflardaki çalışanların verilere erişmesine izin verdiğini, diğer şirketlerin ise yalnızca %62'sinin buna izin verdiğini belirtiyor. Ayrıca “liderler” müşterilerden ve tedarikçilerden veri alır. Buna karşılık Liderlerin %89'u kendi verilerini müşteriler ve tedarikçilerle paylaşıyor.

Sonuç olarak, verilerin bu şekilde demokratikleştirilmesi, "liderler" arasında bilginin güç olduğu ve sıkı bir şekilde korunduğu diğer işletmelerle tam bir tezat oluşturuyor.

Dijital dönüşümün yapı taşları

Makale özetle şunu belirtiyor: Yönetişim, dağıtım, ortaklıklar, insanlar ve verilerden oluşan beş unsur birbirine kenetlendiğinde ve birbirini hesaba kattığında, işletmelerin dijital dönüşümü de etkili hale gelecektir. Ancak normal şartlarda şirketler yukarıdaki beş hususu koordine etmek için bir Mükemmeliyet Merkezi (CoE) de organize edeceklerdir.

Bütün başlangıçlar zordur. Yazar, dönüşüme kararlı olan işletmelerin öncelikle mevcut dijital zeka düzeylerine ilişkin dürüst ve kapsamlı bir değerlendirme yapmaları gerektiğine inanıyor. Bu noktada işletme bir "geçiş planı" oluşturmaya başlayabilir. Bu plan kaba da olsa, dönüşümde karşılaşılabilecek yetenekli yetenek, yatırım yetenekleri ve kritik altyapı, verilerin eski sistemlerden buluta nasıl taşınacağı gibi engelleri ortadan kaldırabilir. Ayrıca yazar, kurumsal dönüşümün hızının çok küçük olmaması gerektiğine inanıyor. Sonuçta çoğu "lider", verileri ve basit araçları kullanmaya başlıyor, ancak yeterlilikleri arttıkça daha ileri teknolojileri benimsemeye yöneliyorlar.

03 Bu fark gelecekte daha da büyüyebilir

Dijital zeka tüm endüstrilerin yeniden yapılandırılmasıdır. Şu anda pek çok büyük yerli işletme yalnızca dönüşümlerini başarıyla tamamlamakla kalmamış, aynı zamanda dönüşüm deneyimlerini ve teknolojilerini hayatın her kesimine yayarak dijital zeka ve endüstrinin entegrasyonuna yönelik uygulama senaryolarını sürekli zenginleştirmiştir.

Bu, dönüşüme olumsuz yaklaşan şirketlerin zamanla eleneceği anlamına mı geliyor?

Yazar, cevabın iyimser olmadığına inanıyor. Makalede yer alan "liderler" dijital zeka harcamalarını %30 ila %60 oranında artırırken, bütçelerini de %10 ila %15 oranında artırmaları beklenirken, diğer şirketler ilerlemeyi neredeyse durdurmuş durumda. Bu da gelecekte iki taraf arasındaki farkın daha da açılacağı anlamına geliyor.

Ancak makine zekası (MI) son zamanlarda önemli ilerleme kaydetti ve kapsamlı dönüşüm fırsatları yeni yeni ortaya çıkmaya başlıyor. Sadece akıntıya meydan okuyanlar nehrin kaynağındaki harikaları ve manzarayı takdir edebilir. İşletmelerin başlangıç noktaları farklı olsa da gelişim yolları da farklıdır. **Fakat en azından "zeka nehrindeki taş sayısı"nın olduğu yerde, yolu gösteren "liderlerimiz" var. **